интервью

Константин Иванов:
«Нужно быстрыми темпами развивать свои коммуникации»

Фотограф: Саша Маликов.
фото предоставлены: константин иванов
ALMAMAT. IT Faces делает интервью со знакомыми IT-предпринимателями и специалистами. В поле нашего интереса – работа и бизнес в IT, лайфстайл в разных странах, релокация, рынки, тренды, инсайды. На этот раз мы пообщались с Константином Ивановым, который сейчас живет в Пасадене и развивает новый бизнес в Калифорнии.
Константин Иванов
СООСНОВАТЕЛЬ DIGIFABSTER

ПАСАДЕНА. КАЛИФОРНИЯ

Костя, расскажите о себе?

Константин Иванов: Лет 10-12 назад мы с партнерами основали студию веб-разработки. Это был клиентский бизнес: мы работали с банками и строительными организациями, делали брендинг и сайты. Лет шесть назад мы начали погружаться в мир стартапов. С первой компанией вышло не очень удачно, но мы получили важный отрицательный опыт.

Пять лет назад мы начали смотреть в сторону 3D-печати. Во всем мире она была на хайпе, что-то начинало развиваться и в России. С одной стороны, там есть цифровая часть работы, а с другой, это возможность делать что-то в реальном мире, использовать 3D-печать для производства. Мы пытались понять, как можем использовать свой технический бэкграунд, чтобы войти на этот рынок.

Мы создали компанию 3DPrintus, которая стала первым 3D-принтинговым онлайн-сервисом в России. Сначала хотели скопировать что-то западное и смотрели на бизнес-модель голландской компании Shapeways. Это маркетплейс товаров, изготовленных при помощи 3D-печати. Вскоре поняли, что в России это никому не нужно, – и переквалифицировали 3DPrintus. Компания и сегодня существует в Москве, оказывает услуги по 3D-печати и среднесерийному производству инженерных деталей.

У нас большой опыт в маркетинге, хорошо получалось генерировать новых клиентов. Но большинство клиентов совершенно не понимали, как начать процесс, получить стоимость и произвести прототип. На взаимодействие уходило много времени и человекочасов. Необходимо было нанять пять менеджеров, чтобы обрабатывать сто запросов в день и просчитывать стоимость изготовления деталей. Вместо этого мы написали софт.

2015 году мы поняли, что все замечательно работает, бизнес безубыточен, но есть потолок развития. Глобально запрос на R&D и прототипирование генерирует ограниченное количество автомобильных и аэрокосмических компаний. Это ключевые заказчики, которые двигают рынок вперед.

Мы поняли, что нет смысла выходить на мировой рынок с бизнес-моделью оказания услуг небольшим компаниям. Но мы можем выйти на Запад с тем софтом, который помогал нам решать внутренние проблемы, – продавать его по подписке.

Первое, что мы сделали, – начали ездить на интервью с потенциальными клиентами в США, Голландию, Великобританию и другие страны, чтобы понять, нужно ли это кому-то. Мы выяснили, что проблемы действительно все те же: приходится нанимать сотрудников для рутинных операций, и это очень дорого. Мы поняли, что этот бизнес полетит, и в 2016 году создали в США компанию DigiFabster. Два года назад я переехал в Пасадену и начал строить здесь команду продаж.


Расскажите о бизнес-модели?

Константин Иванов: Есть джобшопы – компании, которые осуществляют мелкосерийное и среднесерийное производство деталей. Их клиентами являются инженеры таких компаний, как Boeing и SpaceX. Инженерам постоянно нужно изготавливать прототипы и детали. Традиционно процесс выглядит так. По почте в джобшоп присылают CAD-модель какой-нибудь шестеренки, чтобы узнать стоимость и срок производства. Если это секретная модель, то ее защищают паролем и выкладывают на специальный сервер. Дальше инженеры ждут от 2 до 7 дней, чтобы просто получить информацию.

Вместо этого мы даем веб-интерфейс, который позволяет инженерам зайти на внутренний портал джобшопа, загрузить трехмерную модель и сразу получить стоимость с любыми опциями, с любой заданной технологией и со сроками производства. Дальше модель попадает в систему, и джобшоп может посылать инвойсы и контролировать ход заказа. То есть мы автоматизируем для джобшопов продажи и производственный процесс.


Получается, ваш сегодняшний бизнес вырос из 3D Printing компании, ее обслуживающего софта. Насколько это распространенная история?

Константин Иванов: Вполне распространенная. Вы начинаете делать какой-то бизнес и видите проблему, которую можно решить софтом. Если у вас есть софтверный бэкграунд, то вы можете решить свою проблему самостоятельно. Если такого бэкграунда нет, то придется собирать команду, и это будет совершенно другой бизнес, который работает по другой бизнес-модели. Решение проблемы с помощью софта всегда дешевле, чем с помощью хардвера. И это разные первоначальные вложения в проверку бизнес-модели: нужно ли это вообще кому-то, заработает ли это. Те, кто разрабатывает софт для решения своей проблемы в своей сфере, на мой взгляд, находятся в лучшем положении, чем хардвер-компании.


На ваш взгляд, какой бизнес лучше делать – b2c или b2b?

Константин Иванов: Если делить все на b2b и b2c, то в b2b проще решать проблему бизнеса. Я бы всегда выбрал b2b, потому что это более прогнозируемая история. Ты понимаешь, кто твой клиент и как ему продавать. Ты можешь поговорить с тридцатью клиентами и быстро выяснить, какая у них «боль» и что должно быть в софте, который решит их проблему.

В b2с тебе нужно охватить сотни миллионов клиентов. И приходится идти вслепую. Они тебе не скажут, что им нужно для решения проблемы. Никакой консьюмер не знает, что ему нужно.

Я слышал истории, когда люди переходили из b2c в b2b. На мой взгляд, это немного странно, потому что это диаметрально противоположные вещи. Более типичная история: человек работал как наемный сотрудник, увидел, какие проблемы есть в его сфере, и создал бизнес для их решения. В b2c обнаружение идеи для бизнеса происходит по-другому. Человека что-то не устраивает – например, в доме нет локеров, куда бы ему приносили посылки. С другой стороны, нужно понять, кто будет платить за это. Клиенты за локеры не платят, платит бизнес.

Мне в b2c всегда было частично страшно идти. Идей много, но масштабирование идеи на миллионы человек, чтобы это вообще имело смысл, – сложная задача, она требует много денег. В b2b маркетинговые расходы в большинстве случаев существенно меньше, чем в b2c. Если думаешь, с чего логичнее начать, то я бы смотрел в сторону b2b.


В каком состоянии сегодня индустрия 3D-печати, насколько оправдался энтузиазм медиа, предпринимателей и конференций? Как вы видите это из 2019 года?

Константин Иванов: Мы уже давно смотрим за пределы 3D-печати. Наши клиенты используют и другие технологии: CNC, Injection Molding, то, что в России называется ЧПУ, среднесерийное производство.

Если анализировать тот хайп, который был вокруг 3D-печати несколько лет назад, и то, что происходит сейчас, то 3D-печать стала еще одной производственной технологией, дополнила цикл, который начинается с прототипирования. Ее активно используют в мелкосерийном производстве сложных форм, которые можно сделать только с помощью 3D-печати. Этой технологии не хватало, она нужная. Но она не ушла в b2c, к потребителям. Никаких домашних принтеров, о которых много говорили. С самого начала я не верил, что 3D-принтеры будут в домах, и еще шесть лет назад говорил, что в этом нет никакого смысла.

Сейчас 3D-принтерами называют что угодно, это не очень хорошо. Через 50 лет или меньше появятся домашние девайсы, которые что-то печатают, но это будут уже потомственные технологии. Сейчас этого нет, и главное – потребителям это не нужно. Это нужно в образовании – для обучения инженерным навыкам и прототипированию. Это нужно в офисе и лаборатории – там, где что-то прототипируют. Поэтому хайп сошел на нет. Компании, которые делают то, что никому не нужно, ушли с рынка. Остались те, кто делает прототирование и полноценное производство для больших компаний вроде Airbus. HP вошел в эту сферу и очень активно развивается. В аэроспейсе технологии 3D-печати применяют для изготовления деталей для двигателей. Идет интеграция с другими технологиями. У нас есть клиенты, у которых стоят и машины 3D-печати, и CNC-машины, и современные Injection Molding машины, и лазерные резаки. Они делают полный цикл, потому что клиенты ожидают «все под одной крышей». Все пришло к правильному индустриальному виду.


Расскажите, как вы ездили на интервью с потенциальными клиентами?

Константин Иванов: У нас были презентация и небольшое видео о том, как это работает, какие преимущества дает. Продукта в формате, пригодном для продаж, еще не было. Мы писали людям в LinkedIn, созванивались и планировали поездки, ориентируясь на индустриальные выставки на 300-500 экспонентов. Это прекрасный способ быстро найти всех нужных людей в одном месте. Мы приезжали на выставки и встречались с теми, с кем договаривались. Ходили по стендам, рассказывали, предлагали встретиться после, чтобы сделать демонстрацию продукта. Так мы провели до 50 интервью. Что-то из своих гипотез подтвердили, что-то не подтвердили.

После этого мы начали делать первую версию продукта и предлагать его. Из тех, с кем мы поговорили, не так много компаний стали нашими клиентами. Скорее, клиентская база начала расти, когда мы начали делать небольшой маркетинг и участвовать в выставках с готовым продуктом. В частности, мы были на известной выставке потребительской электроники CES в Лас-Вегасе.

Фидбэк от тех, с кем мы делали интервью, был отличный. Но многие компании закрывались в тот период, когда 3D-печать переходила из стадии хайпа к рыночной адаптации. Тем не менее, фидбэк помог нам понять, есть ли вообще такая проблема на рынке, – и она была абсолютно у всех. Весь вопрос был в имплементации: как ее решать, какие препятствия есть. Потому что технологий много, и сложно делать расчеты так, чтобы удовлетворить всех клиентов. Мы выпустили стартовую версию продукта и получили Subscription-платеж от первого клиента через 8-9 месяцев после этих поездок.


Почему нужно получить фидбэк от потенциальных клиентов до написания IT-продукта?

Константин Иванов: У нас был внутренний фидбэк, свою «боль» мы и сами знали, потому что долго работали с клиентами. Интервью нам дали понимание, в какую сторону развивать продукт, чтобы это было продаваемо на западном рынке. Этот важный момент мы могли понять только через интервью, нет других возможностей сделать это. Нельзя реализовывать такой продукт на основании только собственных мыслей. Нюансов – гигантское количество.

У нас есть огромные таблицы, где мы записываем фидбэк от клиентов, приоретизируем его, смотрим, где усилить разработку. Все это собиралось с самого начала, и мы понимали, что в Европе одно, в Америке другое, а в Азии третье. И понять специфику можно, только разговаривая с потенциальными клиентами.


Как вы смотрите на наступающую автоматизацию в контексте рынка труда?

Константин Иванов: Автоматизация решает много рутинных задач. Их может решить и человек, но в этом нет смысла. Рутинные процессы и рутинные профессии будут автоматизированы. На мой взгляд, автоматизация не лишает человека работы полностью. High Value задачи, такие как общение с клиентами, останутся для человека.

Прекрасный пример – хайп вокруг чатботов. Предполагалось, что чатботы будут общаться на сайтах с клиентами и заменят операторов. Но не работает. Какие-то заскриптованные процессы, где не требуется High Touch – участие человека, можно и нужно заменять автоматизацией. Но процессов, где критически необходим человек, все еще очень много. В США сделки и многие другие вещи традиционно обсуждают по телефону. Люди любят общаться, говорить по телефону. Мессенджер не является здесь инструментом продаж. Вокруг меня вообще нет людей, которые использовали бы мессенджеры для бизнеса – им неудобно. По телефону и через email все более структурировано. Чатботы и мессенджеры не решают эту задачу. Есть попытка автоматизировать общение с клиентами, но это не нужно автоматизировать. Чатбот не может выходить за рамки сценария: одна неожиданная фраза или слово – и скрипт ломается. Это вносит хаос. Слишком много усилий направлено на попытки автоматизировать вещи, которые автоматизировать не нужно. Необходим баланс.

Мы все время балансируем между теми вещами, которые стоит автоматизировать, и теми, которые не стоит. В нашем бизнесе у клиентов бывают заказы, которые автоматизировать нельзя. Это сложные инженерные разработки. Если система «видит» такой заказ, мы переводим его на сейлза, оператора в компании-джобшопе. В таких случаях автоматизация не имеет смысла: возникнет риск потерять клиента, а там чек может быть 50 000 долларов.
Фотограф: Саша Маликов.
фото предоставлены: константин иванов

Что нужно понимать и знать о бизнесе в США, в Калифорнии?

Константин Иванов: Безусловно, есть разница в ментальности. В Калифорнии люди не очень любят говорить напрямую – говорят обходными путями. В северных и восточных штатах более прямолинейные люди, что иногда упрощает сделки. Это верхнеуровневый нюанс, но он есть.

Здесь нужно быстро адаптироваться и начинать общаться с местными сейлзами, маркетологами и предпринимателями, которые делают бизнес в США последние 20-30 лет. Я переехал сюда, чтобы нанять команду, и я учусь у коллег. Я всегда нанимал людей, которые лучше меня во всем.

У моего коллеги, вице-президента по продажам, 25-летний опыт продаж. Я учусь у него огромному количеству процессов, связанных с клиентом: как звонить, как общаться, как делать фоллоуапы, как составлять контракты. Знание нюансов позволяет быстрее толкать каждую сделку и работать так, чтобы клиент был доволен. Я бы потратил пять лет, если бы изучал это сам, а через коллегу научился легко. Я слушал, смотрел – и продолжаю это делать.

Если не нанимать команду, то нужно найти тех, с кем вы сможете общаться. Если слушать и перенимать опыт, это позволит двигаться здесь быстрее. Потому что, с точки зрения продаж и маркетинга, в США ушли далеко вперед. Это не значит, что и по продуктам тоже – далеко не всегда. Но продажам, подаче и позиционированию на рынке здесь, безусловно, можно поучиться. Я не вижу другого способа, чем окружить себя людьми с разным опытом. Деловые знакомства обычно происходят на мероприятиях. Это ключевая вещь, которая позволит адаптироваться быстро.

Люди переезжают по-разному. У кого-то здесь родственники и друзья, которые помогают понять, как все устроено: как снять жилье, как платить по счетам, как рассчитывать налоги. Когда у вас здесь нет никого, как было в нашем случае, то не у кого спросить даже какие-то бытовые вещи. В таком случае нужно быстрыми темпами развивать свои коммуникации, много общаться и спрашивать. Друзья, которые постепенно перебираются сюда, задают мне невероятно много вопросов. На своем опыте учиться тоже можно, просто это медленнее.

В конечном счете, все упирается в людей. Бизнесу нужно учиться у местных, а обустройству жизни – у тех, кто переехал раньше тебя. Первые полгода нам было сложно, а потом постепенно сформировались связи. У меня жена отвечает за семейные Public Relations.


Вы получали инвестиции в Калифорнии?

Константин Иванов: Да, у нас и сейчас идет процесс фандрайзинга, следующий раунд. Мы привлекли инвестиции в первый год. Начали работать с несколькими американскими бизнес-ангелами еще до переезда и в процессе переезда. Это частные лица, заинтересованные в нашей сфере и в компании.

Мы подавались в Y Combinator, но не попали туда. На уровне прессы люди видят только те десятки компаний, которые попали в крупные венчурные фонды. А за пределами намного больше историй успеха и компаний, которые получили инвестиции в IT-бизнесе иначе. Я уж не говорю про людей, которые занимаются совершенно другими видами бизнеса.

У нас все находилось через связи. Одни инвесторы знакомили с другими инвесторами. Нельзя сказать, что есть какой-то алгоритм. Чем больше ты общаешься и формируешь социальные связи, тем быстрее и легче найдешь других людей для сотрудничества.

Под общением я подразумеваю то, что ты постоянно рассказываешь кому-то свою историю. Может оказаться, что один человек связан с другим важным для тебя человеком – и он познакомит вас. Это работает постоянно. Никогда на 100% не ожидаешь, что ты поделишься с новым человеком своей историей и это к чему-то приведет. Но иногда это приводит к отличному результату.

Говоря «делиться своей историей», я подразумеваю историю своего бизнеса и даже личную историю. Это помогает быстрее находить интересных людей. Это иммигрантская страна, здесь много тех, кто пытается что-то сделать. Всем очень сложно, но у всех есть мотивация. Те, кто переехал недавно, делают все необходимое, чтобы достичь чего-то. Остаются только те, кому удалось адаптироваться.
Фотограф: Саша Маликов.
фото предоставлены: константин иванов

Константин Иванов: «В b2b маркетинговые расходы в большинстве случаев существенно меньше, чем в b2c. Если думаешь, с чего логичнее начать, то я бы смотрел в сторону b2b»


Почему вы решили переехать?

Константин Иванов: У DigiFabster на тот момент уже были готовый продукт, первые продажи и сто клиентов. В основном, европейские компании, потому что мы начали с Европы. Мы пытались выходить на рынок США, но тогда еще не получалось, потому что удаленно этим заниматься бессмысленно. Если ты не здесь и не имеешь тут команды маркетинга и продаж, то ничего работать не будет. Мы решили, что оптимально переехать, чтобы строить команду и делать продажи.

Этим я и занимаюсь последние два года. Сейчас у нас команда из 12 человек и порядка 250 клиентов. Много американских клиентов, в том числе, энтерпрайз, компании с тысячей человек в штате. Команда продаж и маркетинга находится в Калифорнии, а команда разработки – в России.


Какая у вас виза?

Константин Иванов: O1, Extraordinary Ability, более-менее традиционная для предпринимателей. Оформление визы O1 стоило около 8000 долларов вместе с услугой Premium Process Service, то есть ускоренным рассмотрением в течение 15 дней. Мы получали визу где-то полгода, это не очень долго, на самом деле. За это время мы собирали доказательства Extraordinary Ability – материалы для моего визового кейса, которые подтверждали мои заслуги в России, связанные с рынком 3D-печати и производства. В мой кейс вошли 10 рекомендательных писем от экспертов индустрии – американских инвесторов и предпринимателей, информация о моих наградах и 25 ссылок на статьи и видеосюжеты в русскоязычных и англоязычных медиа и телеканалах. Основные вещи для одобрения визы О1 – подтверждения, рекомендательные письма и патенты, если есть. Еще лучше – существенные привлеченные инвестиции.


Говорят, важно еще юриста правильно выбрать.

Константин Иванов: Мне сложно сказать, потому что у меня был только один юрист, который сделал все хорошо. Можно сказать, что Success Rate у меня высокий, но репрезентативность в этом вопросе низкая. Я думаю, лучше обращаться к человеку, который уже занимался десятками или сотнями кейсов. Он сможет оценить, сильный ли у тебя кейс, и сказать, насколько реалистично получить эту визу на данный момент. Юристы никогда не будут тебе ничего обещать.


Как вы нашли юриста?

Константин Иванов: Здесь, в Калифорнии, есть люди, которые переехали 5-20 лет назад. Они создали своего рода сеть поддержки для русскоязычных людей. Первая точка контакта была с компанией, которая занималась регистрацией нашей корпорации в Делавэре. Это была калифорнийская компания с российскими, в том числе, корнями. Дальше они дали контакты своих коллег по всему США: «вот вам юристы, вот вам бухгалтеры». Русскоязычных компаний, которые помогают с регистрацией бизнеса, много, я знаю пять.


Как происходил переезд?

Константин Иванов: Все было достаточно быстро. Я вернулся из поездки в Португалию, через пять дней собрал два чемодана и переехал. Жена переехала через месяц. В первый месяц моей задачей было понять, как тут жить: как снять апартаменты, как платить Utility Bills, то есть коммунальные счета, как зарегистрировать основные вещи, как получить SSN и вот это все.

С арендой апартаментов я справился более-менее легко. Ну как легко, это сейчас можно так сказать. Конечно, возникают всякие сложности, потому что непосредственно после переезда у вас нет никакого Credit Score, кредитного рейтинга. Cначала при поиске апартаментов приходится показать счет компании. Для лендлорда это пруф того, что вы будете платить аренду.

Обычно у тех, кого лендлорд не знает и у кого нет Credit Score, берут депозит в размере месячной стоимости жилья. В нашем случае One Bedroom в Пасадене стоил 2050 долларов в месяц плюс депозит. Всего я заплатил 4100 долларов за первый месяц. Я объездил, наверное, десять апартаментов в районах округа Лос-Aнджелес. И здесь, в Пасадене, совпало все.

Во-первых, удобное для меня расположение – близко к большим клиентам, таким как NASA и SpaceX. Здесь много аэроспейс-компаний, связанных с моей индустрией, и большой энтерпрайз-сегмент. Во-вторых, Пасадена – старый город со «старыми деньгами», здесь много инвест-групп. В-третьих, тут была нормальная для Лос-Анджелеса стоимость. Пасадену я изначально считал лучшим вариантом, но не верил, что можно что-то найти за адекватные деньги: мы живем тут уже два года, и стоимость жилья продолжает расти.

Кроме того, Пасадена сильно отличается от Лос-Анджелеса. LA, откровенно говоря, довольно грязный и неуютный город. Пасадена намного уютнее, и здесь все собрано в одном месте вокруг олдтауна. Ну и транспортная доступность: шоссе рядом, метро тоже, хотя оно и ужасное.


Если оценивать соотношение бизнесовых/рабочих возможностей и качество жизни, комфортность города, то как выглядит ваш рейтинг?

Константин Иванов: В моем рейтинге Пасадена всегда номер один в Лос-Анджелесе. Здесь все устроено так, что город работает и помогает работать, поддерживает и развивает бизнес. Но это не значит, что Пасадена в принципе лучший город.

Все зависит от работы. Моя работа привязана не столько к городу, сколько к Южной Калифорнии. Если вы работаете в SpaceX, то можете жить в Хоторне (Hawthorne), неплохой город. Если работаете еще в каком-то аэроспейсе, то в Лонг-Бич. Если работа связана с авиацией, то логичнее жить в Сиэтле, где есть Boeing и все замечательно устроено, а апартаменты можно снять дешевле.

Здесь достаточно много хороших городов. Если дорога до работы занимает меньше 40 минут, то это хорошо. Пробки ужасные, и если есть возможность, нужно поселиться там, где ты можешь дойти до офиса пешком. Вопрос даже не в потере времени, а в ментальном состоянии, которое важно, чтобы работать продуктивно.
Фотограф: Саша Маликов.
фото предоставлены: константин иванов

Расскажите о своей жизни в США, что вам нравится, что нет, как устроено?

Константин Иванов: Я бы назвал США довольно доступной страной. Под доступностью я подразумеваю возможность путешествовать за пределами своего штата. Здесь много слоев населения, и каждый слой может получать впечатления от жизни.

Объясню на примере национальных парков. Около 100 лет назад при президенте Рузвельте инициировали программу по развитию национальных парков. Их начали оформлять, создавать там инфраструктуру. И сегодня любой может поехать в национальные парки независимо от своего бюджета.

Первый вариант: поставить палатку в кемпинге, это будет стоить 15 долларов за ночь. Слой чуть выше: снять дом на колесах и приехать в соответствующий кемпинг. Третий уровень: поехать в национальный парк и поселиться в домике. Четвертый уровень: номер за 300-400 долларов в сутки в нормальном отеле, расположенном в национальном парке.

Есть разные по ценам магазины: дорогие Whole Foods и Trader Joe's – и доступные Walmart и Costco. Да, с другими товарами, другого качества и от других производителей. Здесь, кстати, все сильно отличается от штата к штату. Безусловно, есть совсем бедные люди. Но в целом, для разных слоев населения есть предложения услуг, продуктов и сервисов.

Еще мне нравится свобода перемещения. Мы часто путешествуем на машине, летать я не люблю. На машине можно доехать куда угодно, это основной способ передвижения.

Из минусов – две ключевые вещи: дороговизна жилья и крайне высокие налоги. Но на эти налоги поддерживается инфраструктура.


Сколько нужно тратить на нормальный образ жизни в Калифорнии?

Константин Иванов: Важно понимать, что в Калифорнии сильно дороже, чем в других штатах. Если сравнивать с Аризоной, то в Калифорнии может быть и в два раза дороже. Особенно, когда речь о жилье. Если сравнивать с Невадой, то раза в полтора дороже. Насколько я знаю, в Нью-Йорке дороже, чем в Калифорнии, я видел цены и анализировал. Но опять же, зависит от района. Тут настолько все гранулировано.

Топ дорогих штатов: Калифорния, Нью-Йорк, Массачусетс и Вашингтон, тот что около Канады, а не DC. Там самая высокая стоимость жилья и самый высокий Sales Tax. Если нет привязки к работодателю, можно работать удаленно и не нужно жить рядом с клиентами, то стоит смотреть за пределы Калифорнии. Есть прекрасный штат Орегон, который находится севернее. Там нет Sales Tax, там прекрасная природа, леса – экология в миллион раз лучше, чем в Калифорнии. В Лос-Анджелесе довольно плохая экология.

В Лос-Анджелесе, Пасадене и соседних городах жилье стоит, в среднем, 2000-3500 долларов в месяц. Зависит от того, One Bedroom это или Two Bedroom, от размера семьи. Что касается продуктов, то вроде как чуть-чуть дороже Москвы. Некоторые товары стоят так же, некоторые – на 10-15% дороже. Рестораны – сильно дороже, на 30-50%. Машину можно взять в лиз за 300-400 долларов в месяц. Путешествия – на любой карман. Отели недешевые – около 100 долларов за ночь. Стоимость бензина кто-то из друзей сравнивал: в Калифорнии немного дороже.

Я не считаю, что Калифорния – лучшее место для жизни. Здесь есть и минусы и плюсы. Нужно исходить из того, что человек собирается делать. Нужно нанимать команду? Тогда важно находиться в мегаполисе, где будет достаточно людей с необходимым опытом. У нас большая часть коммуникации с клиентами ведется по телефону, мы посещаем клиентов в 15% случаев. Поскольку перелеты дешевые, это не проблема. Выбирая место и штат, куда релоцироваться, я бы проанализировал все вокруг Калифорнии. Если человек не привязан к этой локации, то есть масса хороших вариантов. ALMAMAT. IT Faces
Фотограф: Саша Маликов.
фото предоставлены: константин иванов
ЛАЙК. ШЭР. ПОДПИСКА